Aan de slag met Connected for impact

Hoe geef je als universiteitsmedewerker betekenis aan de Radboud-strategie ‘Connected for Impact’? Anouk Kerkhof doet dat door onderwijsinstellingen, gemeente en maatschappelijke organisaties actief met elkaar te verbinden. Als projectleider van City Deal Kennis Maken Nijmegen bekijkt zij dagelijks hoe studenten kunnen bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken. ‘Eigenlijk ademt onze netwerkorganisatie al deze strategie.’

Over de link tussen haar werk en de strategie hoeft Anouk niet lang na te denken. ‘Connected for Impact zit in alles wat we doen: het verbinden van mensen en het verbinden van kennis om impact te maken voor de inwoners van Nijmegen’, legt ze uit. City Deal Kennis Maken Nijmegen is een samenwerkingsverband tussen de gemeente Nijmegen, HAN, ROC Nijmegen, Yuverta mbo en de Radboud Universiteit, die optreedt als penvoerder. ‘We ontwikkelen en realiseren een werkwijze waarmee onderwijsinstellingen en maatschappelijke organisaties kunnen samenwerken bij vraagstukken in de stad. We zien Nijmegen daarbij als een rijke leeromgeving voor studenten.’

Die aanpak blijkt succesvol. In drie studiejaren zijn meer dan 150 projecten uitgevoerd, met zo’n 2500 studenten uit 46 opleidingen binnen mbo, hbo en universiteit. Studenten en docenten werken samen met maatschappelijke organisaties aan vraagstukken rond gezondheid, sociale basis en leefomgeving. ‘Bij de sociale basis gaat het om mee kunnen doen in de samenleving, denk aan geletterdheid, eenzaamheid en armoede, maar ook aan straatintimidatie en inclusie. Bij gezondheid hebben we projecten over onder andere voeding, bewegen, buitenspelen en mentaal welzijn . Bij de programmalijn ‘Maak ruimte’ werken we aan de inrichting van de stad met uitdagingen rondom wonen, mobiliteit, recreatie en economie.’

Verbindingen leggen

Als projectleider is Anouk vooral een verbinder. ‘Ik zorg dat opleidingen van verschillende onderwijsinstellingen elkaar vinden. Vaak bereiken we meer impact als aan een vraagstuk studenten vanuit meerdere disciplines samenwerken. We faciliteren daarbij de verbinding en de kennisdeling tussen studenten.’

Dat vraagt voortdurende afstemming, legt Anouk uit. ‘Ik werk in een team met dertien collega’s van de gemeente en de aangesloten onderwijsinstellingen. We houden ons bezig met onderwijsinnovatie en externe netwerken. Samen zorgen we dat projecten goed verspreid zijn over de stad, zodat bewoners en professionals niet overvraagd worden en studenten geen dubbel werk doen.’

Daarnaast begeleiden Anouk en haar collega’s docenten en maatschappelijke organisaties. ‘Wij helpen bij het vinden van de juiste samenwerkingspartners en het formuleren van passende vraagstukken. Een opdrachtgever wil vaak veel in korte tijd, terwijl studenten nog lerende zijn. Daarom begeleiden wij dat proces met docentenzorgvuldig.’

Voor studenten levert het werken aan maatschappelijke vraagstukken volgens Anouk veel op. ‘Vooral universitaire studenten hebben vooraf weinig ervaring met werken met externe opdrachtgevers aan echte en urgente vraagstukken. Na afloop hoor je altijd dat ze ontdekt hebben wat zij met hun studie kunnen bijdragen aan de maatschappij. Dat is enorm waardvol. Bovendien vergroten studenten zo de verbinding met de stad en ze komen in contact met potentiële regionale werkgevers.’

Zichtbare impact

Alle projecten hebben volgens Anouk in verschillende mate positieve impact gehad op de inwoners van Nijmegen. Als voorbeeld van een project met zichtbare impact noemt ze de samenwerking met het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis. ‘De duurzaamheidsmanager wilde de buitenruimte vergroenen, met aandacht voor biodiversiteit en klimaatadaptatie. En hij wilde onderzoek doen naar de relatie tussen een groene buitenruimte en het welzijn van ziekenhuismedewerkers. In een tweejarig traject is dat gerealiseerd. Het begon met een bodemonderzoek – nulmeting - door Yuverta-studenten Tuin- en landschapsinrichting. Daarna onderzochten masterstudenten Psychologie de relatie tussen groen en arbeidsgeluk. Studenten Geografie, Planologie en Milieukunde keken naar klimaatadaptatie, studenten van de master Science Management en Innovation naar de quick wins voor meer biodiversiteit. En HAN-studenten Facilitair Management deden een behoeftenonderzoek onder medewerkers. Op basis van al deze resultaten maakten Yuverta-studenten een inrichtingsplan. Dit is een mooi voorbeeld van hoe disciplines in estafettevorm samen een maatschappelijke vraag oplossen.’ 

Ook andere projecten laten volgens Anouk die kracht zien. ‘Zo werd op verzoek van de gemeente gewerkt aan het vergroten van de opkomst bij gemeenteraadsverkiezingen onder jongeren. HAN-studenten bedachten tientallen ideeën. De gemeente koos er drie uit om met hen samen uit te voeren. Dat leidde tot een jongerendebat in LUX en een campagne door HAN- en ROC-studenten op drie onderwijsinstellingen over het belang van stemmen.’ Daarnaast noemt ze de Happy Hairdresser tijdens de Wellbeing Week. ‘ROC-studenten Haarverzorging werden gekoppeld aan Radboud-studenten Geestelijke Verzorging, Theologie en Psychologie. Terwijl jongeren door ROC-studenten werden geknipt, voerden Radboud-studenten gesprekken met hen. Zo verlieten bijna 80 studenten met een nieuw kapsel en een positief gevoel de pop-up kapsalon. Studenten van verschillende onderwijsinstellingen leren elkaar daardoor echt kennen en waarderen.’

Katalysator voor de regio

In de strategische koers herkent Anouk vooral de regionale rol. ‘We dragen bij aan de ambitie om een katalysator voor de regio te zijn. We hebben een stevige infrastructuur opgebouwd met onderwijsinstellingen, gemeente, GGD, Radboudumc en maatschappelijke organisaties. Daardoor zijn de lijnen kort en kunnen we snel schakelen.’ Volgens haar raakt dat de kern van ‘Connected for Impact’. ‘Echte impact maak je niet alleen, maar samen met regionale partners. Onze netwerkorganisatie ademt al deze strategie.’ Dankzij dat netwerk wordt de impact nu vergroot. ‘Waar universitaire studenten vroeger vaak een adviesrapport opleverden dat weinig vervolg kreeg, kunnen nu vervolgtrajecten worden gekoppeld aan andere opleidingen en disciplines, op mbo-, hbo- of universitair niveau.’

Samen verder bouwen

Voor de toekomst ziet Anouk kansen om de impact te vergroten. Vanaf 1 januari 2027 gaat City Deal Kennis Maken Nijmegen namelijk intensief samenwerken met de regionale netwerken Wij zijn groen, gezond en in beweging (GGIB) en Maatschappelijke Diensttijd (MDT). ‘Daardoor wordt ons netwerk nog rijker en gaan we samenwerken met nieuwe partnerorganisaties. Onze focus ligt op het verkleinen van gezondheidsverschillen in de stad.’ Tegelijk is er een uitdaging. ‘Er gebeurt ontzettend veel moois, maar nog niet iedereen kent deze manier van samenwerken. Het zou daarom ontzettend mooi zijn als we onze zichtbaarheid kunnen vergroten.’

Wat wil Anouk Radboud-collega’s tot slot nog meegeven? ‘Connected for Impact kan op bijna elk thema worden toegepast, ook op minder voor de hand liggende. Benader het breed, want aan álle functies binnen de universiteit zit wel een impactaspect. Praat met collega’s van andere faculteiten of instellingen. Zo kom je tot nieuwe inzichten en vergroot je samen de impact. Want met de verbinding begint het.’

Terwijl de Radboud-strategie ‘Connected for Impact’ nog maar net is gelanceerd, brengt Sjors Witjes deze al dagelijks in de praktijk. De universitair hoofddocent Strategie werkt samen met bedrijven, overheden, studenten en onderzoekers aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Tegelijkertijd is hij kritisch: als de universiteit écht werk wil maken van impact, moet er volgens hem nog veel veranderen. ‘Daar is een cultuuromslag voor nodig.’

Als universitair hoofddocent werkt Sjors op het snijvlak van wetenschap en samenleving. Hij helpt bedrijven bij vraagstukken rond duurzaamheid, circulariteit, diversiteit en klimaatverandering. Dat doet hij via onderzoek, onderwijs en samenwerking met studenten. Een voorbeeld waar hij trots op is, is de samenwerking met afvalverwerker ARN in Weurt. ‘We hebben samen gerealiseerd dat we wereldwijd de enigen zijn die luiers kunnen recyclen’, vertelt hij. ‘De kosten voor de productie van luiers liggen hoog. Dit recyclingvoorbeeld toont daarom aan hoe wetenschap antwoord kan geven op behoeften uit de samenleving en dus direct kan bijdragen aan maatschappelijke verandering.’

Volgens Sjors laat juist dat project zien waar ‘Connected for Impact’ om draait: verbinding zoeken tussen disciplines én met de buitenwereld. ‘We koppelen kennis uit bedrijfskunde aan psychologie, scheikunde, geologie en planologie. Alleen door die kennis samen te brengen kunnen we organisaties echt helpen stappen te zetten.’

Waardering van buiten, worsteling van binnen

Dat zijn werk maatschappelijke impact heeft, merkt Sjors vooral buiten de universiteit. ‘De waardering van buiten krijg je wel, van binnen veel minder’, zegt hij kritisch. Hij werd gevraagd als commissaris bij ARN en voor de adviesraad van Stichting OPEN, die in Nederland de inzameling en circulatie van elektronica regelt. ‘Dat zie ik als erkenning dat ik mijn werk goed doe.’

Binnen de Radboud Universiteit ervaart hij echter dat transdisciplinair werken nog onvoldoende wordt gewaardeerd. ‘Aan onze universiteit word je geen hoogleraar door veel samen te werken, maar door je te specialiseren en door te publiceren. Netwerken onderhouden levert nauwelijks erkenning op, terwijl impact juist valt of staat met samenwerking.’ 

Volgens Sjors wringt daar nog iets fundamenteels. ‘Een transdisciplinaire onderzoeker is een ondernemende academicus. Veel transdisciplinaire onderzoekers doen dat netwerken nu in hun eigen tijd. Daarom is een cultuuromslag zo hard nodig.’ Hij ziet daarbij ook een duidelijk verschil met technische universiteiten. ‘Voor technische universiteiten zijn ondernemende academici normaal, maar voor andere universiteiten, inclusief de onze, nog ongebruikelijk.’ Dat perspectief neemt hij mee vanuit zijn eigen achtergrond. ‘Ik ben van origine een Delftse ingenieur.’

Tegelijkertijd haalt hij veel motivatie uit het werken met studenten. ‘Van studenten word ik het blijst. Voor hen doe ik mijn werk, zowel in mijn onderzoek als onderwijs.’ Juist daar ziet hij hoe impact tastbaar wordt. ‘Het geeft me een goed gevoel als studenten oppakken wat ik aangeef en er iets mee doen in hun toekomstige praktijkleven.’

Strategie als steun in discussies

In zijn eigen werk ziet Sjors de strategie overal terug. Hij initieerde het Lifeport Resource Institute in de regio Arnhem-Nijmegen, gericht op grondstofzekerheid en regionale samenwerking. ‘We hebben als universiteit enorme potentie, maar ik zie nog veel losse initiatieven. We moeten die beter verbinden om echt synergie en impact te creëren.’ Daar gebruikt hij een opvallende metafoor voor. Volgens Sjors zijn er binnen de universiteit veel losse onderdelen die pas effect hebben als ze verbonden worden. ‘We hebben allerlei losse kolommen, maar die moeten geïntegreerd worden in de bedrijfsvoering. Daar heb je als het ware een satéprikker voor nodig.’

De strategie ‘Connected for impact’ helpt hem inmiddels ook in gesprekken binnen de universiteit. ‘Voorheen moest ik uitleggen waarom waardering van buiten belangrijk was. Nu kan ik zeggen: dit staat gewoon in onze strategie.’ Hij noemt als voorbeeld de taaktabellen van zijn eigen Faculteit der Managementwetenschappen, waarin onderwijs- en onderzoeksuren strak zijn vastgelegd. ‘Netwerken onderhouden en impact creëren staan daar niet in. Terwijl je juist daarin moet investeren om transdisciplinair onderzoek mogelijk te maken.’ Hij hoopt daarom dat de strategie leidt tot concrete veranderingen. ‘Hoe minder ondernemend ik intern hoef te zijn, hoe meer ik ondernemend kan zijn buiten de universiteit.’

‘Samenwerken begint intern’

Voor Sjors draait impact uiteindelijk om verbinding. ‘Impact betekent voor mij: “contact maken met.” Als we de samenleving verder willen brengen, moeten we samenwerken.’ Die samenwerking begint volgens hem binnen de universiteit zelf. ‘Vind elkaar en kijk hoe we elkaar kunnen helpen meer impact te creëren. Er zijn al veel collega’s met prachtige contacten buiten de universiteit, maar zij zijn afhankelijk van de interne mogelijkheden.’

Zijn oproep aan collega’s sluit daarom naadloos aan bij de kern van ‘Connected for Impact’. ‘Impact is samenwerken voor verbetering van de samenleving. Laten we over barrières heen stappen die faculteiten heten, of ondersteunende staf versus academische staf. Als we elkaar intern beter weten te vinden, kunnen we buiten de universiteit veel meer betekenen. Pas dan maken we écht impact.’

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat onze strategische ambities voor medewerkers niet vervagen in uitgebreide Excel-sheets, maar juist energie geven om tot verbeteringen te komen? Yvette Akkermans, hoofd Consultancy & Projects binnen de divisie Campus & Facilities, ziet het als haar plicht om ‘Connected for Impact’ tastbaar te maken voor medewerkers. ‘Kijk bij welke aspecten van de strategie de lichtjes in de ogen gaan branden.’

Voor Yvette is strategie geen document dat in een la verdwijnt, maar een manier van werken. Vanuit haar rol als hoofd Consultancy & Projects geeft zij leiding aan 22 medewerkers. Haar afdelingen ondersteunen met name de vastgoedorganisatie van de Radboud Universiteit. Onder haar verantwoordelijkheid vallen onder andere projectleiders die vastgoed en onderhoudsprojecten begeleiden en ook technische adviseurs voor installaties zoals het warmte-koudeopslag systeem.

‘Onze universiteit staat voor een uitdaging’, legt Yvette uit. ‘We moeten ons werk effectiever en efficiënter doen om de organisatiecontinuïteit te waarborgen. Dat sluit aan bij de ambitie uit de strategie om een wendbare en weerbare organisatie te zijn. Vanuit mijn Hotelschoolachtergrond, met een Lean-gedachtengoed waaronder waardegedreven werken, kijk ik steeds: waar ligt de behoefte van onze doelgroep en hoe voegen wij daar waarde aan toe?’

Die manier van denken heeft zich binnen Campus & Facilities vertaald in de introductie van waardeketens. ‘Doen we het werk omdat we het altijd zo gedaan hebben, of omdat het waarde toevoegt? We willen beter begrijpen wat studenten en medewerkers nodig hebben en onze dienstverlening daarop inrichten. Daarbij zoeken we actief de verbinding met gebruikers van de campus. Via overleggen met bijvoorbeeld de Werkgroep Toegankelijkheid, de Werkgroep Biodiversiteit, huisvesting en accountmanagement horen we welke behoeften er leven. Zo stemmen we ons werk beter af op de praktijk.’

Kracht van communities

Waar Yvette trots op is, is de open verbetercultuur binnen haar afdelingen. ‘We hebben een FLOW-team opgericht: medewerkers die verbeterwensen oppakken en samen met collega's zoeken naar oplossingen. Daarnaast hebben we sinds kort de Community Procesmanagement, waarin we kennis delen en van elkaar leren om continue te verbeteren. Ik geloof sterk in communities. Zo blijven we dichter bij de praktijk en kunnen we ons werk beter doen.’

De ruimte om dergelijke initiatieven te nemen, ervaart ze ook zelf. ‘Ik ben blij dat ik binnen Campus & Facilities van onze directeur en mijn collega managementteamleden de ruimte krijg om ideeën in de praktijk te brengen. Dat maakt het mogelijk om daadwerkelijk veranderingen door te voeren.’

Breder denken

De strategie ‘Connected for Impact’ ziet zij dagelijks terug in haar werk. ‘Als Campus & Facilities zijn we katrekker bij de ambitie om een Verbindende Gemeenschap te zijn, bij de andere ambities ondersteunen we actief of volgen we. Zo werken we bijvoorbeeld met studentenhuisvester SSH& samen aan de komst van nieuwe studentenwoningen op de campus.’
‘Maar we kunnen ook bijdragen door te kijken wat een student in de toekomst nodig heeft om impact te maken’, vervolgt Yvette. ‘Bijvoorbeeld door gezond te blijven. Daar kunnen we met Radboud Sports & Cultuur een rol in spelen. Dus steeds kijken wat Campus & Facilities bij de strategieambities kan betekenen. Neem de afdeling (Food & Beverage en de ontwikkeling van het Broodje Nimma, waarbij vanuit duurzaamheid is gekeken hoe een plantaardig broodje kan worden ontwikkeld met lokale leveranciers. Het is dus belangrijk om breder te denken dan het hokje van je functieprofiel en elkaar daarin uit te dagen.’

Voor Yvette zit de grootste meerwaarde in het betrekken van medewerkers bij veranderingen. ‘Als collega's teruggeven dat hun vizier verruimd is en dat ze ervaren dat ze mogen aangeven dat het anders kan, dan denk ik: hier doen we het voor. Ik houd ervan dat mensen de ruimte krijgen om te doen wat hen drijft. Dat zorgt ervoor dat ze net dat stapje extra zetten.’

Zelf levert Yvette als leidinggevende vooral een bijdrage aan de ambitie om een wendbare en weerbare organisatie te zijn. ‘Voor mij begint dat bij de mens. Medewerkers moeten ervaren dat dingen hen niet alleen overkomen, maar dat zij zelf ook een rol kunnen pakken. Veerkracht is daarbij ontzettend belangrijk. De strategie geeft betekenis aan ons werk en helpt om focus aan te brengen. Iedere schakel in onze organisatie is belangrijk.’

Tegelijkertijd waarschuwt ze om de strategie niet te ingewikkeld te maken. ‘Misschien is het “hoe?” van de strategie soms wat consultantachtig tot stand gekomen. Probeer daar doorheen te kijken en focus op de bedoeling. De strategie biedt juist ruimte om zelf invulling te geven aan wat wél kan.’

Integrale behoefte

Voor de komende jaren ziet Yvette volop kansen om meer impact te maken, vooral door samenwerking binnen de bedrijfsvoering te versterken. ‘Studenten en medewerkers denken niet in kolommen of afdelingen. Zij willen gewoon geholpen worden. Daarom hoop ik dat we de organisatie schotten bij de kolommen vaker kunnen weghalen en onze bedrijfsvoering integraal kunnen organiseren, vanuit de behoefte van de gebruiker. Zo bereiken we samen meer impact.’

Volgens haar ligt er een belangrijke opdracht voor leidinggevenden. ‘Wij moeten ervoor zorgen dat de strategie voor medewerkers geen ver-van-hun-bedshow blijft met ellenlange Excel-sheets. Kijk welke onderdelen echt aansluiten bij het werk van je team. Waar gaan bij hen de lichtjes in de ogen van branden? Pak juist die onderwerpen op en ontdek samen waar je al bijdraagt en waar je nog meer impact kunt maken.’

Haar belangrijkste advies aan collega-leidinggevenden? ‘Maak de strategie niet iets bijzonders dat je naast je werk legt, maar maak de strategie onderdeel van onze manier van werken; dan wordt deze vanzelf omarmd. En onthoud: niets is zeker, alleen de verandering.’