Innoveren is soms stilstaan, of zelfs stappen terugnemen, om zo weer vooruit te kunnen. Bovenal: innovatie kan niet zonder reorganisatie. Dat zegt bedrijfskundige Rick Aalbers, die begin dit jaar werd benoemd tot hoogleraar Corporate restructuring and innovation. “Maar vooral ook: reorganisatie is niet het einde van innovatie.”
Innoveren kan zelfs in moeilijke tijden
Gelaagdheid
In zijn onderzoek legt Aalbers de nadruk op de successen en mislukkingen van bedrijven, wanneer deze ingrijpen in moeilijke tijden. Zo herkent hij een gelaagdheid bij organisaties: de tijd dat alles goed gaat en er geen vuiltje aan de lucht is (blue sky), de tijd dat er druk ontstaat en reorganisatie (the sky is the limit) en wanneer het water aan de lippen staat. “Bedrijven worden dan gedwongen om een andere koers uit te zetten. Dat betekent bijvoorbeeld dat je zo afscheid moet nemen van bepaalde onderdelen van je organisatie. Portfolio restructuring heet dat”, legt Aalbers uit. Vanuit academisch oogpunt kijkt hij graag mee met bedrijven, zoals bij Philips.
Daar werkt Aalbers namelijk al jarenlang samen met Mike Schavemaker, Managing Consultant bij Philips. Schavemaker werkt inmiddels dertien jaar bij het Nederlandse elektronicaconcern, waar vernieuwing onlosmakelijk verbonden is met de bedrijfsmissie: ‘Het leven van mensen verbeteren met innovaties’. “Uiteindelijk gaat het mij om de verhalen die achter de producten zitten”, vertelt Schavemaker. “Innovatie is een interessant iets. Het zijn puzzels, waar een gedrevenheid achter zit om deze op te lossen. Veel van mijn werk doe ik in teamverband samen met de Philips interne klant, waarbij de strategische ambitie veelal grotendeels al bepaald is, maar waar mijn team het verschil kan maken in de executie en co-creatie van transformatie en/of innovatie samen met de relevante stakeholders. Intuïtie en ervaring speelt een sleutelrol in het bepalen van de koers en behalen van duurzame verandering en succes. Maar het is fijn dat er een onderzoeker bij betrokken is die je uitdaagt.”
Iedere verandering die wordt doorgevoerd in een organisatie heeft impact. Het beter kunnen voorspellen van die uitkomsten, biedt mogelijkheden.
Samenwerking
In het toonaangevende en vanuit de Europese Unie gefinancierde Horizon 2022 FINDER-project bijvoorbeeld, waar Schavemaker als advisory board member, een rol op zich neemt. In dit project, geïnitieerd door Aalbers, wordt samen met studenten onderzoek gedaan naar innovatie bij bedrijven, in een digitaal landschap. Financiële technologie bijvoorbeeld, die absolute impact op alle lagen binnen een bedrijf heeft. Het overwegen van diverse perspectieven is belangrijk binnen FINDER om zo met innovatieve oplossingen voor problemen te komen. Dat innovatie geen lineair proces is, weten zowel Schavemaker als Aalbers vanuit eigen vakgebied. Iedere verandering die wordt doorgevoerd in een organisatie heeft impact. Het beter kunnen voorspellen van die uitkomsten, biedt mogelijkheden.
De nieuwste producten die Philips levert bijvoorbeeld; hoe blijven deze betaalbaar voor bijvoorbeeld ziekenhuizen? Het opnieuw blijven aanschaffen van apparatuur is onbetaalbaar. “Dan wordt gekeken naar de bedrijfsmodellen”, verklaart Schavemaker. “Van de aanschaf van een nieuw product naar bijvoorbeeld ‘pay per use’, waar enkel wordt betaald voor het gebruik ervan. Dan ga je meer richting valuebased gezondheid (ookwel bekend als Value-based Care / VBC). Dit houdt in dat je al die bedrijfsmodellen goed moet begrijpen en daarin alle factoren kan afwegen. In de gezondheidszorg context is hierbij ook kennis van de regels van het spel van belang (zogenaamde Health Economics) en daarbij o.a. begrip te hebben van zogenaamde Market Access & Reimbursement ontwikkelingen, oftewel: het bestaan van coderingen die vaak per land verschillen zijn voor de feitelijke (uit)betaling van de zorg, doorgaans tussen de patiënt, zorgverzekeraar en overheid. Financiële technologie buigt zich over dit soort vraagstukken: door bijvoorbeeld het veilig, flexibel en traceerbaar ontsluiten van diensten via een eenvoudige betaling, zodat iedereen daar baat bij heeft. Wat voorheen ondenkbaar was, of sluimert in bureaucratie wordt nu een stuk makkelijker gemaakt door financiële technologie en wordt nu als vanzelfsprekendheid beleefd. Dat is voor mij de grootste innovatie van de afgelopen dertig jaar. De ontwikkelingen binnen Fintech stoppen hier niet, maar door de komst en gebruik van o.a. blockchain en NFTs, wordt de potentie voor gepersonaliseerde en gereguleerde zorg in de toekomst steeds groter.”
Herkalibreren
Dat is inderdaad waar innovatie omgaat: aanpassen, of in de vergetelheid raken. Want dergelijke reorganisaties kunnen wel degelijk remmend zijn op het innoverend vermogen. “Als het water je aan de lippen staat, is het goed om wat stappen terug te zetten”, legt Aalbers uit. “Tegelijkertijd geldt voor een bedrijf dat langzaamaan richting economische misère afglijdt dat innovatie vaak een noodzaak is om te overleven. Het bedrijf moet nieuwe manieren vinden om inkomsten te genereren, kosten te besparen of zich te onderscheiden van de concurrentie om de financiële situatie te verbeteren. In contrast: bij een financieel gezond bedrijf kan innovatie voortkomen uit kansen om nieuwe markten te betreden, te groeien en vooruitgang te boeken zonder acute financiële druk. Als het water de ondernemer aan de lippen staat is die rust er vaak niet.”
Als je dan toch echt die stappen terug moet zetten, om weer voorwaarts te gaan, hoe herkalibreer je vervolgens? Aalbers: “Door nieuwe samenwerkingen aan te gaan, of andere diensten aan te bieden, ook als er stevige druk staat op de korte termijn doelstelling van de organisatie. Dat zorgt voor een gezonder bedrijf. Al is dat helaas niet altijd het geval, wanneer een bedrijf te laat ingrijpt. Maar over het algemeen, is de intentie van innovatie altijd vooruitgang.”
Belangrijk voor innovatie blijft om tijdens een reorganisatie oog te hebben voor de gevolgen voor het personeel.
Reorganisatie als katalysator voor innovatie
Vaak heeft een reorganisatie verstrekkende gevolgen voor medewerkers. Dat zorgt ervoor dat het management de vonk na de organisatie weer moet aanwakkeren. Dat kan een flinke opgave zijn. Aalbers en Schavemaker keken in die context eerder al eens naar de verschillende teamstructuren die een organisatie als Philips heeft, om die innovatie intern aan te wakkeren. “Met name de kracht van zelfkeuze bij het vormen van nieuwe creatieve teams leidde tot de meest creatieve en realistische nieuwe ideeën”, vertelt Aalbers. Die inzichten hielpen Philips om het selectieproces van nieuwe bedrijfsideeën te verbeteren. Schavemaker: “Dat is relevante kennis om zo ook in tijden van reorganisatie te komen tot innovatie.”
Belangrijk voor innovatie blijft om tijdens een reorganisatie oog te hebben voor de gevolgen voor het personeel. Een reorganisatie die socialer is, leidt tot betere resultaten dan organisaties die puur gericht zijn op kostenreductie en sanering, stelt Aalbers. “Als een bedrijf een innovatief karakter wil behouden, gaat het niet alleen om de grootte van de reorganisatie maar vooral ook om hoe wordt omgegaan met overgebleven werknemers, de behandeling van het ontslagen personeel en de wijze waarop wordt omgegaan met zorgen die heersen over baanzekerheid.”
Toch kan geconcludeerd worden dat innovatie wel degelijk mogelijk is ondanks een reorganisatie. Juist doordat organisaties reorganisaties ondergaan, wordt duidelijk dat aanpassen aan de veranderende markt of interne uitdagingen noodzakelijk is. Aalbers: “Dit kan leiden tot een gevoel van urgentie en openstaan voor nieuwe ideeën die voorheen ondenkbaar waren. Zo wordt een reorganisatie zelfs een katalysator voor innovatie.”
Foto's: Duncan de Fey
Contactinformatie
- Organisatieonderdeel
- Sectie Bedrijfskunde
- Gaat over persoon
- prof. dr. H.L. Aalbers (Rick)
- Thema
- Innovatie, Management