In 2021 startte Sijbrand de Jong als decaan bij FNWI, als opvolger van Lutgarde Buydens. Hij had toen al veel bestuurlijke ervaring opgedaan, zowel binnen als buiten de faculteit. Zo was hij de eerste directeur van onderzoeksinstituut IMAPP en de oprichter van PUC of Science. Daarnaast was hij lid van de raad van bestuur van FOM (Stichting voor Fundamenteel Onderzoek der Materie) en was hij gedurende drie jaar president van de CERN-Raad in Genève.
Ook de faculteit was al bekend terrein voor de Jong: hij is sinds 1998 aan FNWI verbonden als hoogleraar Experimentele natuurkunde. De stap naar decaan vond hij destijds een eer: ‘We spelen mee in de voorhoede van onderwijs en onderzoek en ik zie goede kansen om onze impact nog verder te vergroten’. Hoe heeft hij zijn eerste termijn ervaren?
Van overvloed naar bezuinigingen
De Jong: ‘De start van mijn eerste termijn was wat atypisch, in de uitloop van de coronapandemie. Dat maakte het lastiger om snel in de materie te komen en mijn nieuwe collega’s te leren kennen. Maar toen we uit de coronatijd kwamen, ging het eigenlijk heel goed met de faculteit. We moesten zelfs alle zeilen bijzetten om voldoende mensen aan te kunnen nemen en het geld uit te geven dat door de toenmalige regering beschikbaar werd gesteld. Dat veranderde zo’n anderhalf jaar geleden: een andere regering, forse bezuinigingen op het hoger onderwijs en op onderzoek. We moesten op de rem trappen qua uitgaven. Dat was natuurlijk in het begin een grote schok. De gevolgen zijn nog steeds erg vervelend, maar we zien wél dat onze maatregelen effect hebben. Zelfs meer dan we hadden voorzien. We staan er niet meer zo slecht voor als eerder: misschien is de vacaturestop voldoende om niet verder te hoeven bezuinigen op onderwijs en onderzoek.’
Grip op de situatie
‘De kolomdoorlichtingen van de professionele diensten zijn echter nog in volle gang. Helaas hebben we als faculteitsbestuur maar deels grip op wat daarover door het Cvb besloten wordt. Ik ben een micromanager, ik wil alles onder controle hebben, dus ik vind het lastig om daarmee om te gaan. Temeer ook omdat de professionele diensten essentieel zijn voor het goed kunnen doen van onderzoek en onderwijs. Als faculteitsbestuur proberen we zoveel mogelijk controle op de situatie uit te oefenen, zodat de kolomdoorlichtingen zo positief mogelijk verlopen.’
Nieuw bekostigingsmodel
‘Ik heb voor mijn komende termijn verschillende doelen. Vanaf het begin van mijn decanaat wil ik al graag naar een nieuw bekostigingsmodel. In het huidige model is het lastig om een goede koppeling te maken op strategisch niveau. Je kan niet makkelijk zien: als we besluiten X niet te doen, wat betekent dat dan financieel? Daarom werken we nu hard om voor de begroting van 2027 een ander systeem te hebben. Niet meer met als uitgangspunt: hoe verdelen we ons geld over iedereen? Maar: uitgaan van onze doelen: wat willen we bereiken met ons onderwijs en onderzoek? Als we daar een kloppend financieel plaatje bij hebben, dan kunnen we beter gefundeerde, strategische keuzes maken.’
Strategische thema's
‘De universitaire strategie past goed bij wat we als faculteit doen. Hersenonderzoek is een thema waar we stevig op inzetten, net als Waardengedreven AI en digitalisering. Ruimte en materie past bij ongeveer alles wat we doen. In het thema Duurzame gezondheid hebben we natuurlijk het onderzoek van RIMLS, maar ook onderzoek vanuit IMM, zoals medicijnonderzoek of onderzoek naar biomarkers. En binnen het thema Ongelijkheid en emancipatie zou je ook bèta-emancipatie kunnen scharen. Het is mijns inziens belangrijk dat iedereen iets afweet van techniek en natuurwetenschappen, want dat speelt een grote rol in de samenleving. Daar zetten we met de lerarenopleiding, outreach en citizen science op in. De lerarenopleiding gaat niet alleen over leraren op leiden die onze studenten voorbereiden. Een groot deel van die docenten gaan kinderen opleiden die grotendeels geen bèta gaan doen, maar wel een bagage meekrijgen om in de maatschappij te functioneren.'
De faculteit als samenleving
Daarnaast zou ik uiteraard graag willen dat we succesvol blijven in onderwijs en onderzoek, maar dat komt volgens mij wel goed. Waar ik zou willen dat we ons als faculteit nog verder in ontwikkelen, is in onze faculteit als samenleving. Dat we nog meer een teamgevoel hebben, een familiegevoel. Met een open cultuur waarin je elkaar kunt aanspreken, zowel over positieve als negatieve dingen. Zonder je daar meteen persoonlijk op aangesproken te voelen.
Ik denk dat het heel belangrijk is dat we elkaar af en toe complimenten maken. Dat proberen we natuurlijk ook te doen met de Faculty Meet Up: samen successen vieren. Als iets goed gaat, moeten we dat zeker benoemen. En de dingen die misschien iets minder gaan moeten we ook benoemen. Niet vanuit: wat heb je nou weer gedaan, maar: oké dit loopt nog niet lekker, hoe gaan we met z’n allen zorgen dat het beter gaat lopen?
Interdisciplinair
'Ik zou het liefst nog veel meer met gemengde teams werken. Dat bijvoorbeeld de managementteams van de instituten niet alleen bestaan uit de managing director en de directeur en een enkele wetenschapper, maar ook uit mensen van Finance & control, HR en communicatie bijvoorbeeld. Ik breng dit ook steeds op in het kader van de kolomdoorlichting. Centraal aansturen kan prima zijn, maar voor ons is het juist zo ontzettend belangrijk om die multidisciplinaire teams te hebben om je doelen te bereiken.
Het is niet de wetenschapper alléén die het succes scoort. Die wetenschapper kan succesvol zijn omdat die ondersteuning heeft van collega's. Natuurlijk is die wetenschapper superbelangrijk, maar alleen redt die het ook niet.’
Walhalla
'Kortom, wat ik zie als een soort walhalla is dat we een ambitieuze én plezierige plek zijn om te werken en te studeren. En dat dat de reden is voor goede mensen om hier te komen. Dan krijg je de opwaartse spiraal.
Genoeg uitdaging voor mijn tweede termijn als decaan. Ik heb er zin in!'